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盤點:產業互聯網創業的三境界
發布時間:2019年05月23日 09:41:37

(網經社訊)從2014年成立開始,源碼資本就持續在產業互聯網賽道投資。五年來,我們與優秀的創業者一起成長,攜手運用科技和資本的力量推動產業升級創新。在這個過程中,我們對產業互聯網的認知也在持續迭代。2018年,互聯網巨頭紛紛加碼產業互聯網,布局移動互聯網下半場,使產業互聯網再次成為創業投資的焦點。這里我們借用王國維先生“立、守、得”的“人生三境界”,嘗試概括我們觀察到的產業互聯網創業認知的三重境界,與產業互聯網的創業者們交流分享。源碼資本經過分析研判獨家呈現第「18」期源碼內參。

觀點

“立”:產業互聯網——互聯網下半場不能錯過的風口。

“守”:創造價值——做正確的事,而不是容易的事。

“得”:產業進化——不可逆的歷史洪流。

第一重境界“立”:產業互聯網——互聯網下半場不能錯過的風口

消費互聯網飛速發展了20年,把全球36億人變成互聯網用戶?!鋇統殺臼凳狽窈A坑沒А盵1]的互聯網商業模式,幫助互聯網巨頭在很短的時間躋身全球企業前列。流量紅利和商業模式創新構成了互聯網上半場強大的增長引擎。當流量紅利的音樂停止之后,互聯網立刻進入殘酷的存量之爭。任何商業模式的創新,都要面臨激烈的競爭,擁有流量和資金優勢的巨頭們幾乎從不缺席。 

擁擠的互聯網需要新的空間。2018年阿里GMV總額已達4.8萬億人民幣,相當于一個歐洲發達國家的GDP。阿里的崛起離不開服裝產業肥沃的萬億土壤,今天的阿里也在從服裝產業的下游向上游延伸。如果我們沿著這個思路把視線轉向實體經濟,不難發現中國作為世界第二大經濟體,幾乎擁有全球各個產業鏈。其中衣、食、住、行這樣的萬億的大產業不勝枚舉,細分的千億、百億的產業更多。如果能給十萬億的產業經濟注入互聯網的基因,將會發生什么樣的變化呢?從互聯網的角度看,產業互聯網的廣闊天地,大有可為。 

再從產業的角度看,很多產業發展到了“窮則變、變則通”的臨界點。汽車和智能手機是中國有優勢的大產業。這兩個產業的信息化、成本控制、渠道管理等方面已經跑在絕大部分產業的前面。2018年,中國的汽車銷量首次出現負增長;智能手機的出貨量已經連續2年負增長。產業經濟同樣要面對紅利結束的挑戰,尋找新的增長空間和引擎。

移動互聯網下半場也許正是產業經濟在全球競爭中彎道超車的大好機會。這是存量產業企業的機會,也是新進入者的機會。消費互聯網已經完成了云計算、支付、物流等基礎設施的建設,積累了各類高素質互聯網人才的梯隊儲備,打造了線上線下一體的極致消費體驗。產業經濟完全可以借助互聯網的基礎設施和人才,打造產業經濟特有的極致體驗。 

產業與互聯網的融合正在發生。成熟的互聯網基礎設施已經在產業內開始應用。微信、QQ已經成為很多行業的IM解決方案,買賣雙方在上面詢價、報價、傳遞產品信息、進行銷售服務。把消費互聯網的成熟模式復制到產業互聯網,是一種直接有效的創業方法,也是產業互聯網創業的精典模式。一批垂直行業的B2B電商交易平臺、On Demand服務匹配平臺都已經做到超百億GMV的規模。 

產業互聯網新一輪深層的商業模式創新正在開啟。我們一直堅信商業創新的根本是為用戶創造價值。產業互聯網的用戶是企業,通常企業都會比個人更加理性。產業互聯網的商業模式創新都會回歸到企業的價值鏈[2],優化客戶的經營活動。產業互聯網為用戶創造的價值,最終都會在用戶的財務報表上有所體現。 

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圖片來源:百度百科

價值是沿著產業鏈條傳遞的,如果一個產業鏈上的所有企業效率都因為創新而得到提升,那么全鏈條積累的效率提升和價值創造將讓整個產業產生質的飛越!這樣偉大的事業值得創業者為之奮斗一生。

第二重境界“守”:創造價值——做正確的事 而不是容易的事

產業互聯網的創業創新從來不是一件容易的事。我們觀察到產業企業的增速明顯低于互聯網企業,而且很多行業的非常分散,更不要說“721”的市場格局。很多創業者在研究如何把產業企業做到快速增長,我們嘗試用反向思維的方式,找一下產業企業不能快速增長的原因。

增量紅利還是存量替代。過去十年智能手機賽道是增量紅利,伴隨智能手機增量紅利的APP也是增量,比如外賣平臺。服務外賣平臺的即時配送網絡是增量紅利。放在整個手機行業看,智能手機是對功能手機的存量替代。放在餐飲大賽道看,外賣是對在家做飯和出門吃飯的存量替代。產業互聯網的創業者首先想明白自己做的是增量生意還是存量的生意?增量的底層驅動力是什么?我們看到的增量很可能是更底層需求的存量替換。底層存量的快速替換需要革命性的產品升級。增量和存量生意的戰略很多時候是不同的。一般來說,增量生意要比對手更快更多地拿增量市場,在享受先發優勢的同時構建壁壘。存量生意則要花更多時間在打磨產品服務和運營體系上面,要比對手的產品更好,從對手那里搶市場,提升滲透率。

移動原子比移動比特需要更多的時間。實物商品的設計、原材料采購、組裝生產、交付都有周期;專業人員的招聘、培訓到熟練工作也需要時間。生產制造型企業的產能爬坡需要時間,銷售服務人員的人效爬坡需要時間。建立一張覆蓋全國的銷售、售后服務網絡需要時間?;チ牟返梢院蕓?,效果也可以很快見到。但對于產業企業的產品、業務優化,可能要經過一個相當長的周期才能驗證效果。這些客觀因素決定了產業企業快不起來,很難完成快速迭代。強行加速甚至適得其反,或者花大量的時間來補課。以往產業鏈條的響應速度常常跟不上需求更新的速度,形成庫存積壓,盈利能力下降。如果這個問題不解決,規模越大,庫存壓力越大,甚至呈現出負規模效應。

線下的數據默認是離線的,線上的數據默認是在線的,數據是新大陸[3]?;チ笠檔囊滴翊蟛糠址⑸諳呱?,用戶行為、業務活動都被記錄下來,可以直接拿來分析,對業務的優化結果也可以直接被看到。很多產業已經投入大量的資源進行信息化改造,但信息化水平仍然達不到互聯網的水平。比如快消品的流通環節,雖然我們能在五環外的小店里面賣到大部分的快消品品牌,但是送到這類終端的快消品往往經過錯綜復雜的流通路徑,對于快銷品的品牌商來說是一個黑箱。而在一些渠道價格不透明、商業關系復雜的行業。生產商和經銷商甚至沒有把數據透明的主觀意愿。數據離線甚至缺失,給優化提升效率制造了巨大的難題,也嚴重影響了企業的規?;粗評┱?。 

人的因素。很多產業企業的履約、銷售都離不開人。所以生意越大人越多。人力成本的上升已經帶來不小的壓力。管理層級多,內部溝通成本提高,團隊管理和組織建設帶來的壓力更大。很多行業會出現典型的規模不經濟現象:人越多管理越差,服務的方差越大,盈利能力越差。雖然企業客戶更加理性,但隨著客戶的規模變大,參與決策的角色變多了,個性化需求也變多了,BD一個大客戶的難度也高于BD一個小客戶,而且往往伴隨著產品二次開發的需求。這種內部、外部人的因素好像一種強大的摩擦力,限制了產業企業的增速,同時把企業的天花板和團隊管理能力綁定在一起。

進入壁壘和退出壁壘。很多長期分散、過度競爭的行業可以用進入壁壘和退出壁壘來解釋。比如餐飲行業之前的進入壁壘就比較低,但是初始投入和累加投入很快變成沉沒成本,提高了退出壁壘。即使經營出現了問題,經營者寧可節衣縮食,也希望可以再堅持一段時間,看看會不會有轉機。一些小型雜貨店、個體貨運司機也是類似的情況。造成這些賽道持續有新玩家進入,老玩家不愿意退出,賽道過度競爭。一般而言,產業企業應該想辦法盡快提高進入壁壘,讓賽道盡快的收斂。進入壁壘變高的原因可能是多方面的,比如政府嚴格管控的藥品流通行業,比如需要較高資金門檻的經營租賃行業,比如需要品牌商授權代理的一些流通行業。如果能實現類似互聯網企業的網絡優勢這類進入壁壘就更好了。 

產業的這些屬性和互聯網有天壤之別,產業互聯網創業如果對這些客觀規律沒有充分的認知,就不可避免地要踩坑。因為增長不夠快、市場不夠集中,所以之前的產業頭部企業的規模效應和網絡效應帶來的優勢很難在短時間內發揮,甚至無從驗證某些模式的規模效應和網絡效應。要么改變規律,要么適應規律而創新。產業互聯網的創業創新要做好打持久戰的準備。 

做正確的事就是創造真實的價值。常見的產業互聯網創業創新在做存量替代的生意,而很多產業的全鏈條經過數十年的發展和充分競爭,已經進入到一個相對穩定,效率較高,各方利潤率合理的狀態。很多行業不是暴利行業,甚至是典型的微利行業。產業互聯網的創業創新要解決的第三個問題,為什么會做得比存量企業做得更好?為客戶創造了什么價值?創造這些價值的投入是否經濟? 

為什么會做得比存量企業做得更好?以典型的流通環節為例,中小型的經銷商已經把成本管理做到了極致。把一件貨從A到B的搬運次數、和過程中參與的人力投入都已經降到了最低。流通型B2B企業做了哪些改進呢?配送時效性更高,從一周達改善到次日達甚至當日達。上線更多品類的商品,一站式電商化的線上采購體驗,甚至自動根據庫存補貨。提高客戶密度,根據配送需求靈活優化線路。為了實現上面這些優化,流通型B2B企業需要更強的倉配管理能力,商品采購和運營能力,配送方案動態優化能力。這樣的業務系統和能力對于傳統的單品經銷商來說是非常難做到的。 

為客戶創造了什么價值?消費互聯網常把解決方案要比現有方案好10倍以上[4],作為客戶切換的前提。產業互聯網里面,是否也有這樣的客戶切換前提呢?延續上面的流通B2B的例子,比如從周配到日配,好了7倍;100個動銷SKU到1000個動銷SKU,好了10倍,這已經好了70倍?;共話ǔ痰拇儐疃?、更方便的退換貨服務和更優惠的采購價格。這些好處會最終傳遞到客戶的財務報表里面,比如采購人員人效的提升,甚至縮減采購職位。比如采購成本下降,帶來的凈利潤的提升。比如一站式采購可以增加門店可售SKU,增加營業額。比如高效率的配送服務幫助下,客戶可以減少門店的倉儲面積,增加門店陳列面積,進一步提高營業額。這些對于營業額和利潤的真實改變是非常顯著的。 

創造這些價值的投入是否經濟?這今天很多創業者和投資人都會反復推敲驗證一個商業模式的單位經濟模型,希望一個生意的本身是能長期盈利的?;チ淶撓沒П湎幟J蕉圓禱チ燦猩羈痰撓跋?,很多創業者也在探索基于海量用戶基礎上,其他衍生模式變現的創新商業模式。這兩條變現路徑都把產業互聯網企業引向商業本質,即使面包再好,面粉總比面包貴也是行不通。前者關注產業互聯網自身的生意是不是賺錢。后者關注在整個鏈條或者生態的整體是否能受益,并在過程中形成了一種利益補償機制。比如互聯網經典的廣告變現,用廣告業務的收益補償服務用戶的成本。 

這個階段的創業者已經和產業完全融在了一起,扎實地創造真實價值,在產業自身的規律下提升效率,打造一家優秀的產業互聯網公司。

第三重境界“得”:產業進化——不可逆的歷史洪流  

進化是宇宙中最強大的力量;它是唯一永恒的事情,它驅動著所有的一切[5]。產業在不停的進化,吸收各種有利于進化的外部基因。每一次工業革命都是產業加速進化到下一個階段的契機。每一次工業革命,生產效率都有質的提升,如果我們參觀豐田博物館,把整個豐田工業進化的過程濃縮在一個建筑內,這種震撼的體驗會更加強烈。流通環節的效率提升受物流、商流的影響較大,信息技術革命對其影響更大,今天美國的巨型流通企業都建立在強大的信息系統之上。不同產業的進化階段不一樣,商業生態的結構也不盡相同,進化的方向卻是驚人的一致。創造真實價值,不斷提升自身效率,提升交易效率,提升整個產業的效率。 

不能擁抱創新、不能主動進化的企業終將會被淘汰掉。新技術的對產業的變革也絕對不是只做一個加法或者乘法這么簡單,新技術已經開始徹底地改變了一些行業的規律。通過移動互聯網的方式組織管理員工可以突破傳統管理的人效瓶頸。移動互聯網的普及,IOT的普及使得之前離線的數據可以時時在線。我們相信產業互聯網會出現一批偉大的企業,正如回看之前的三次工業革命,復盤產業的巨大變遷一樣。中國深厚的產業基礎決定了,這一批偉大的企業一定會出現在中國?。ɡ叢矗涸綽胱時?文/王星石 編?。和紓?/p>

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