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淺析: 從管理會計看SaaS企業經營的真相
發布時間:2019年05月21日 09:44:46

(網經社訊)我有一個會計專業的學位,但上周在中歐學了《戰略管理會計》課,才真正理解了“管理會計”中成本分配、管理決策、組織設計和激勵機制在企業經營實戰中的關鍵作用。 

究其原因,一是中歐的教授有理論結合實戰的能力,他們一邊與諾貝爾獎得主在同樣的國際頂級學術刊物上發學術論文,一邊在貴州茅臺、上海寶鋼、京東中國一流企業擔任獨立董事;二是我工作二十年來對“企業管理”也逐漸形成了自己獨立的認知,特別是一年來我的這個#SaaS創業路線圖#系列文章督促我每周都做一次系統思考。在此也要感謝我的讀者朋友們,沒有督促就沒有進步。 

閑話少說,我結合理論分析一下 SaaS 企業經營中的幾個重大決策問題。 

首先說明一下,“管理會計”與“財務會計”不同,前者是為內部管理決策服務的(我更喜歡這個),后者的目的則是記賬和報稅(需要遵循中國的會計準則和稅法,提供給外部的股東及事務所)。 

我們先從固定成本、變動成本這樣基礎的概念說起。 

固定成本與變動成本的取舍

顧名思義,“固定成本”指短期內與生產量/銷售量無關的成本,例如 SaaS 公司的研發費用?!氨潿殺盡敝贛肷?銷售量正相關的成本,例如銷售額越高,發給業務員的提成支出就會越多。 

SaaS 公司的辦公室租金、研發及職能部門的薪資、管理層薪資,這些在一個較短的時間內是“固定成本”。 

而 客單價-變動成本=邊際貢獻。 

當然,這些公式都要講究收入與費用匹配。如何劃分變動成本與固定成本,與業務關系很大。 

案例 A 美國西南航空

說起來很有趣,在商學院,美國西南航空是個被各門課老師引用的案例。人家確實牛啊,美國的6大航空公司在“911事件”后都陸續破產,只有西南航空連續40多年保持盈利。原因是什么?是創始人的眼界?是企業文化?當然都有影響。 

但請所有創業者注意,我們經常強調企業文化,但文化也是要有經濟基礎的,管理者必須會幫部屬算個人收入賬。 

以西南航空為例,我們發現其飛行員、地勤工程師、空乘等各個崗位的底薪都比其它航空公司低1/3左右,加上西南航空非常重視飛機的利用率,飛機降落后在30分鐘左右就會再次起飛,所以這些崗位的工作量比其他航空公司高出很多。 

這些都是對“變動成本”的控制,最終其“每座位每英里”的變動成本,竟然只有某些航空公司的一半甚至更少。因此西南航空在激烈的市場競爭中保持巨大優勢。 

而在保障員工收益上,西南航空的方式是“后端獎勵”,他們拿出稅前利潤的15%分享給員工,以此保障收入。這個部分就是需要企業文化和歷史信用了,否則誰會愿意降薪加入一個工作壓力更大企業? 

“收入保障 + 工作穩定 + 優秀文化”吸引了大量求職者,西南航空在20萬名求職者中只雇傭6,000人,這也形成了人才的正向循環。 

西南航空獲得這么低的“變動成本”也不是沒有代價的,他們在機型選擇(只選波音737一個機型,降低設備維護成本)、機場選擇(只選不昂貴也不擁擠的二流機?。?,包括購買燃油期貨......也就是說在“固定成本”上做了更大投入,以保障“變動成本”更低。 

這就是抉擇。固定成本投入的周期長、對應風險也更大;但如果選對了,未來對變動成本的影響也更深遠。 

作為 SaaS 公司,我認為更多選擇是偏向增加“變動成本”(同時減少“固定成本”的),例如租辦公室而不是購買;例如先測試銷售方法再組建團隊,而不是先擺上6個分公司再讓大家各自摸打法;例如前期要盡量控制研發成本...... 

我下面就為大家做做實際測算。 

案例 B:舉個具體的例子,SaaS 企業“沙云科技”的財務數據如下: 

每月研發成本100萬,職能部門(行政、財務、人事、總裁辦)薪資及租金等費用20萬,CSM(服務)部門費用30萬,市場部薪資費用10萬,市場部推廣費用15萬,銷售部門底薪100萬。如果我們考慮的是一個月的決策,從這個時間長度看,我認為這些都是固定費用。 

此外,業務員的銷售提成+銷售管理層的管理提成之和為銷售額的35%,這是變動成本,對應的:

邊際貢獻率 = 1 - 35% = 65% 

可算得:

固定成本 = 研發100萬 + 職能20萬 + 服務30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬  = 275萬。 

盈虧平衡點的月度銷售額 = 固定成本275萬 ÷  邊際貢獻率65% = 423萬。 

如果“沙云科技”當月營收為400萬元,則稅前利潤為: 400萬 *邊際貢獻率65% - 固定成本275萬 = -15萬。 

案例 B2  還是看這個例子,如果是考慮年度經營情況呢? 

從一年的角度考慮,服務30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬 ,這155萬,都應該作為變動成本考慮,因為從一年的角度看,這些崗位都是需要根據業務量做調整的。此外的研發和職能費用,我們假設在這一年沒有變動。 

我這里提出一個“營銷服務費率”的概念,它不包含固定費用(研發和職能成本),

營銷服務費率 = 銷售、服務、市場的費用之和÷銷售收入 

以上面的例子,營銷服務費率 = (服務30萬 + 市場部薪資10萬 + 市場推廣15萬 + 銷售部門底薪100萬 + 銷售額400萬 * 提成35% )÷銷售額400萬 ≈  75% 

我這一年見過不少 SaaS 企業,營銷服務費率大多在60~90%之間,甚至有超過100%的(也就是說客戶第一次收費不夠養活營銷服務團隊的)。這個案例里的75%大約是個中位數了。 

那我們仔細想想,這個75%意味這什么?

1. 每增加100萬銷售額,都同時增加75萬變動成本,也就是說,只能增加25萬毛利;

2. 如果希望不增加現金壓力,研發成本增加100萬,需要銷售額增加400萬(在本例中是業績翻番)。 

所以我們一是要想方設法提高市場效率、銷售部門的線索轉化效率、服務部門的續費率和增購率,這樣就會降低“營銷服務費率”、提高“邊際貢獻率”。 

另一方面,從利潤考量的角度看,對于固定成本的增加要特別謹慎,研發和職能費用每增加1萬元,都需要增加4萬元的銷售收入才能平衡。我在寒冬期見到還能盈利的 SaaS 公司,都是一貫在研發投入方面非常謹慎的。 

即便融到很多錢,在增加研發投入上仍然需要謹慎考量,因為是個長期的“固定成本”。 

這也是產品技術出身的創始人的優勢,他們往往更加擅長控制研發投入。如果創始人是營銷出身,你的技術合伙人就必須有很深的功底,他的任務是把研發資源組織到最高效率。 

本文中引用的資料包括:

1. 《美國航空企業成本分析案例》 中歐國際工商學院 許定波教授 2002年11月編寫,2003年3月修改

2. 《西南航空公司為航空業設定了成本標準》Scott MCcartney 2002年10月9日華爾街日報,張昕 翻譯

3. 《一個航空業的奇?!?Sally B. Donnelly, Time Magazine, 2002年10月20日,張昕 翻譯 

《管理會計》中 SaaS 公司能用的部分還有:成本分配機制、組織設計和激勵機制等,我將在后續系列文章中逐一寫到?;隊琳吡粞越渙?。(來源:SaaS白夜行 文/紛享銷客天使投資人、前執行總裁吳昊 編?。和紓?/p>

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